Работать нужно не больше, а лучше: то, что увлечение трудоголизмом не приводит ни к каким разумным результатам, ясно давно. Но научиться работать быстрее и концентрировать внимание на задаче не так-то просто. Разбираемся во вхождении в состояние потока, правильном распределении задач и оптимальной частоте отдыха вместе с Анастасией Никушиной

Состояние потока

Жители высокогорной альпийской деревни Понт Трентаз в Италии, где сохранился традиционный уклад жизни, работают 16 часов в день, но не чувствуют потребности в длительном отдыхе. Это явление в 1988 году зафиксировали психологи Фаусто Массимини и Антонелла Делле Фаве. На их исследование ссылается автор концепции потокового состояния сознания Михай Чиксентмихайи, который уверен: жители деревни Понт Трентаз живут в потоке, что позволяет им наслаждаться работой, которую они выполняют ежедневно.

Дать определение потоку непросто. Сам Чиксентмихайи использует одно понятие для обозначения целого ряда смыслов. Одна из дефиниций потока, сформулированная им, звучит так:

«Состояние полной поглощенности деятельностью, когда всё остальное отступает на задний план, а удовольствие от самого процесса настолько велико, что люди будут готовы платить только за то, чтобы заниматься этим».

В общем, всем людям по определению хотелось бы оказаться в потоке, ведь это максимально умиротворенное и гармоничное для человека состояние. Может показаться, что это исключительно мистический и парапсихологический концепт, но Чиксентмихайи рассказывает, как его можно применять в работе. Психолог предлагает создать замкнутый круг взаимоотношений с работой, построенный, с одной стороны, на старательном осознании ценности каждого аспекта своей деятельности, а с другой — на наслаждении процессом. В таких условиях человек становится стабильно счастливым: работа дает ему дополнительную энергию, и он выполняет ее еще лучше.

Но как этого достичь? Чиксентмихайи описывает потоковую работу на примере деятельности хирурга:

• Ясные цели. Хирург сразу знает, зачем именно он делает тот или иной надрез. Терапевтам, например, везет меньше. Для состояния потока важна ясность направления усилий, четкое понимание того, что нужно сделать.
• Обратная связь. Врач, который проводит операцию, контролирует ситуацию и сразу замечает сбой. Мгновенный отклик также мотивирует человека продолжать делать то, чем он занимается в конкретный момент.
• Новые задачи и возможности самосовершенствования. Чиксентмихайи ссылается на самих хирургов, которые постоянно отмечают интеллектуальную наполненность своей работы. Состояние потока тоже связано с саморазвитием и постоянным прогрессом.
• Ощущение причастности. Конечно, хирурги иногда проводят операции в одиночку, но делают это не по доброй воле, а в условиях острой необходимости. Обычно успешная операция — результат командной работы. Оставаться в состоянии потока легче, если человек чувствует себя частью слаженной команды.
• Высокая концентрация внимания. Чем меньше раздражающих и отвлекающих факторов окружает человека, тем скорее он будет уделять всё свое внимание конкретному делу.

Но мало найти работу, которая обеспечит все условия для погружения в состояние потока. В конце концов, достичь его можно и за кассовым аппаратом.

Чиксентмихайи подчеркивает, что главное — научиться брать на себя ответственность за свою деятельность, ее организацию и ощущение себя в ней.

Deep work

В 2016 году преподаватель информатики из Джорджтаунского университета Кэл Ньюпорт опубликовал книгу Deep Work: Rules for Focused Success in a Distracted World. В книге Ньюпорт сформулировал концепцию отношения к ежедневным рабочим обязанностям, предполагающую максимальное осознание себя в процессе и полное погружение в него.

Словосочетание deep work в философии Ньюпорта означает деятельность, которая выполняется в состоянии полной концентрации, без отвлекающих факторов.

В момент, когда человек сосредотачивается на текущей задаче, его когнитивные способности работают на пределе. Наравне с deep work существуют задачи, которые не требуют осмысления и погружения в них. Это рутина, которую люди делают на автомате, — например, ежедневная проверка почты или дежурные ответы на официальные запросы.

Сейчас, когда люди постоянно отвлекаются на информационный шум и теряют возможность качественно концентрироваться на задачах, навык deep work становится всё более актуальным. Ньюпорт считает, что способность заниматься deep work будет особо цениться в экономике знаний, которая выстраивается уже сегодня. Преподаватель выводит новый закон человеческой эффективности: «Качество произведенной работы = затраченное время * интенсивность погружения в работу». Это не секретная формула: фраза о том, что работать нужно не больше, а лучше, постепенно становится трюизмом.

Ньюпорт предлагает выполнить пять шагов, которые позволят достичь состояния глубокой фокусировки:

1. Познакомиться с философией deep work. Есть четыре «философских» принципа deep work, которые нужно осваивать и внедрять постепенно:

• Монашеский. Время deep work увеличивается благодаря максимальной изоляции от внешних раздражителей.
• Бимодальный. Всё время бодрствования нужно разделить на четко определенные отрезки для deep work и всего остального. По крайней мере один день в неделю должен быть «монашеским».
• Ритмичный. Ньюпорт считает, что именно ритуалы дают мозгу понять, что работа над задачей A окончена и пора сосредоточиться на задаче B. Они также снижают беспокойство из-за трудных задач и за счет этого повышают производительность. Поэтому он предлагает создать ритуал deep work, сделать его привычным и ежедневно уделять на концентрированную работу 3–4 часа.
• Журналистский. Каждый день можно разнообразить чередой промежутков для выполнения поверхностных задач и deep work. Ньюпорт предупреждает, что этот принцип пригодится лишь продвинутым пользователям.

2. Сделать работу привычкой. Поскольку в идеале deep work должна стать привычкой, сначала ее нужно планировать в календаре, ни в коем случае не откладывая и не передвигая выделенные временные промежутки. Но одного планирования недостаточно: нужно выделить одно конкретное место, где будет происходить deep work, и конкретный промежуток времени, который будет из раза в раз на нее уделяться, а также добавить небольшие поощрения, которые помогут восполнять энергию.

3. Применить правила ведения бизнеса для организации собственной работы. Ньюпорт ссылается на книгу The 4 Disciplines of Execution (4DX), в которой описываются принципы эффективного управления бизнес-стратегиями. Из нее он берет четыре постулата:

• сосредотачиваться на самом важном и не разбавлять главные задачи выполнением мелких дел;
• действовать в соответствии с показателями опережения, то есть постепенно увеличивая время deep work;
• организовать удобное и хорошо оформленное расписание с понятными инструментами отслеживания задач;
• фиксировать достижения и неудачи. Человеку, как и бизнесу, нужна отчетность для будущего прогресса.

4. Изолироваться от раздражителей. Во время работы стоит абстрагироваться от использования интернета, просмотра уведомлений и почты. Чтобы не сорваться, в расписании можно выделить время и для этих задач.

5. Обязательно давать себе отдыхать. Можно подумать, что человек способен работать целый день, если работа приносит ему настоящее удовольствие. Но это не так: через 4 часа усердной работы любой человек потеряет концентрацию и начнет работать хуже. Поэтому важно давать себе время для подзарядки и обновления и по возможности не работать по вечерам. В конце дня лучше замедлиться, отключиться от рабочих задач и отложить все гаджеты.

GTD, ToDoist и SMART Goals

Кажется, что выписав все задачи, которые хотелось бы выполнить за день, можно решить проблемы с планированием. Но этого мало: по данным сервиса для планирования работы iDoneThis, 41% задач из бессистемного списка дел остается незаконченным. Во-первых, мы часто допускаем ошибку планирования, то есть неправильно рассчитываем время, которое затратим на задачу. Во-вторых, мы склонны игнорировать непредсказуемые факторы, которые, скорее всего, затруднят работу. Но есть способ, который может помочь решить эти проблемы.

Одна из самых популярных концепций повышения персональной эффективности GTD (Getting Things Done) была придумана консультантом по вопросам управления временем Дэвидом Алленом. В 2001 году Аллен опубликовал бестселлер «Как привести дела в порядок. Искусство продуктивности без стресса», в котором сформулировал несколько довольно простых принципов:

1. Во время работы мозг не должен быть занят ничем иным, кроме текущей задачи. Всё, что текущей задачей не является, лучше выписать в блокнот или заметки на телефоне — в «корзину», — чтобы не отводить им место в своей оперативной памяти. Выписанные задачи можно держать поблизости, но не на виду, чтобы не отвлекаться на них.
2. «Корзину» нужно очищать. Нельзя просто притвориться, что «выброшенных» задач никогда не было. Лучше брать из «корзины» одну-две задачи, справляться с ними, а потом вычеркивать из списка. Если у человека есть задачи, которые можно решить очень быстро, это нужно делать немедленно.
3. В список задач нужно включать только конкретные и реализуемые. Остальные нужно классифицировать и, возможно, объединять в проекты.
4. От ежедневного плана задач нужно избавиться. Аллен предлагает оставить в календаре только встречи, а задачи выбирать по ситуации, ориентируясь на актуальность и срочность дел. В голове должна быть только задача, над которой человек работает в данный момент. Остальные, не менее насущные дела Аллен предлагает перенести в список «следующие действия».

Аллен предлагает не откладывать задачи, которые можно сделать в момент их поступления. В конце концов, в «следующие действия» не стоит записывать каждое рядовое действие. А вот большие задачи вроде «закончить разбор кейса» выписывать надо, правда, не в такой прямолинейной, но на деле загадочной форме. Аллен предлагает подумать, что действительно нужно сделать, чтобы «закончить разбор кейса». Вероятно, написать конспект или прочесть отчет аналитика. Значит, эти задачи и стоит поместить в записную книжку. Потом их нужно будет обработать, распределив по разным спискам — но точно не в один, иначе получится очередная свалка.

В кратком изложении концепция Аллена выглядит довольно просто, но если человек хочет, чтобы она действительно работала, ему придется натренировать навык деятельности по алгоритму с помощью определенных приемов. Автор GTD советует завести 43 папки. Буквально. В них должны быть разложены все дела. Несмотря на то, что роль папок давно выполняют специальные приложения, GTD всё равно осталась довольно громоздкой для XXI века концепцией. Пользователи признавались, что она скорее дает чувство контроля над ситуацией, нежели сам контроль.

Впоследствии GTD пытались улучшать и трансформировать во что-то иное. На ее основе Амир Салихефендик, основатель компании Doist, создал приложение ToDoist — один из самых популярных инструментов персонального планирования, которым пользуется уже более 10 миллионов человек. От GTD Салихефендик взял принцип постановки небольших и конкретных задач, ярлыки и списки «следующих действий». Но, воспользовавшись бритвой Оккама, программист решил не множить сущности и ограничился меньше чем десятью подрубриками для задач внутри приложения.

Если нужно обойтись без гаджетов, то руководствоваться можно SMART Goals. Сначала эта концепция была исключительно менеджерской: первое ее упоминание встречается в Management Review. Оттуда о новой стратегии целеполагания узнал профессор Сент-Луисского университета Роберт Рубин, который написал о ней в журнал, посвященный корпоративной психологии. Хотя изначально аббревиатура SMART помогала эффективно распределять обязанности в коллективе, Рубин утверждал: для разных людей SMART может обозначать абсолютно разные вещи. Он предлагал такую расшифровку аббревиатуры:

• Specific (simple, sensible, significant). Цель должна быть простой и ясной, иначе на ней просто не получится сосредоточить усилия. Можно задавать самому себе проверочные вопросы: чего я хочу добиться, почему эта цель важна, кто также вовлечен в задачу, сколько ресурсов потребуется на задачу и каковы ограничения.
• Measurable (meaningful, motivating). Трудно мотивировать себя, не ощущая никакого прогресса и изменений. Поэтому важно не только делать, но и отслеживать, как действие влияет на реальность, что оно меняет в ней и в самом акторе.
• Achievable (agreed, attainable). Похвально ставить перед собой большие задачи, но они вряд ли улучшат жизнь, если никогда не будут выполнены. Поэтому нужно ставить перед собой реалистичные цели, отвечая себе на вопрос, каким именно способом их можно достичь.
• Relevant (reasonable, realistic and resourced, results-based). Цель, которую человек ставит перед собой, не должна быть оторвана от реальности. Здорово, если новая задача созвучна с предыдущими, логически продолжает их и двигает вперед некую глобальную цель. Снова можно задать себе проверочные вопросы: подходящее ли сейчас время для этой задачи, соответствует ли она потребностям, возможна ли ее реализация в современных социально-экономических условиях.
• Time bound (time-based, time limited, time/cost limited, timely, time-sensitive). У каждой задачи должен быть дедлайн — крайний срок сдачи материала, на который можно ориентироваться, чтобы уберечь себя от шквала повседневных задач, довлеющих над главными целями.

Метод SMART Goals тоже часто критикуют — он идеально подходит одним людям, но других приводит к провалу. Довольно просто зарыться в целеполагании и никогда не прийти к результату, поскольку планирование тоже может казаться большой задачей. Но фактически это рутинный этап, от которого нужно как можно скорее переходить к выполнению реальных задач. Ускорить процесс постановки целей помогает канбан-метод, который считается одной из методологий философии Agile, изначально созданной группой программистов — они хотели справиться с трендом на избыточное планирование циклов разработки и помешанность на документации.

Канбан придумали в компании Toyota Motor Corporation, где с его помощью запустили производство в Австралии и успешно справились с растущей нагрузкой. И слово «канбан» японское, оно переводится как «рекламный щит». В настоящий метод управления задачами ее превратил эксперт в области менеджмента Дэвид Андерсон. Канбан часто хвалят за гибкость — его можно использовать и в коллективах, и для личного планирования. Это не жесткая стратегия действия, а скорее инструментарий, которым можно пользоваться на свое усмотрение.

Ключевой предмет для внедрения метода — канбан-доска, на которую можно приклеивать стикеры с задачами. Она может быть виртуальной. Для доски нужны карточки и условное ограничение по количеству активных задач, чтобы не нагрузить себя всем и сразу.

Доску нужно расчертить на три столбца: «сделать», «в процессе», «сделано». Затем подготовить карточки, на которых пишутся названия задач. Дальше всё интуитивно понятно: сначала все карточки находятся в первом столбце, а потом их последовательно сдвигают в следующие. Тут работает главный принцип канбан-метода — поэтапное продвижение: не стоит сразу переносить всё из «сделать» в «в процессе».

Ученые предупреждают об одной соблазнительной ошибке занятого человека — наслаивать дела друг на друга, увлекаясь многозадачностью. Постоянно переключаясь между задачами, мозг теряет необходимую концентрацию.

В итоге и дела делаются дольше, и сил на них уходит больше. Профессор нейробиологии MIT Эрл Миллер и вовсе утверждает, что многозадачность в целом невозможна для человека, и подчеркивает, что, распыляясь, люди допускают больше ошибок и реже проявляют чудеса креативности. Поэтому вместо того, чтобы быть на работе человеком-оркестром, лучше концентрироваться на одной задаче.

Помидор

Работать без перерывов целый день, да еще больше 8 часов не только опасно (это повышает риск сердечно-сосудистых заболеваний), но и бесполезно. Профессор экономики Джон Пенкавел обнаружил, что производительность труда значительно снижается, если человек работает 50 часов в неделю. Если время работы доходит до 55 часов, то повышать его дальше просто незачем — человек, работающий 70 часов в неделю, успевает столько же, сколько тот, кто трудится 55 часов. Значит, вопрос не в том, как выделить больше времени на работу, а в том, как правильно управлять теми минутами, что уже есть в запасе.\

Метод, название которому дал кухонный таймер в виде помидора, итальянец Франческо Чирилло создал еще в 1980-х. Но особую популярность он получил в нулевых, во многом благодаря своей простоте. В недавно вышедшей на русском книге «Метод помидора» говорится, что для работы человеку кроме таймера понадобится несложный список задач, в котором они расставлены по приоритетности. Впрочем, нередко от метода помидора оставляют только таймер и принцип его работы.

Чирилло пишет, что человек должен работать по 25 минут, и вводит правило «неделимости помидора» — нельзя работать «полпомидора» или на пару минут дольше.

Работа продолжается только 25 минут, а затем нужно прерваться на короткий отдых на 5 минут. Дальше нужно вновь завести кухонный таймер и приняться за работу, потом снова отдохнуть и повторить этот цикл четыре раза подряд. Как только таймер подскажет, что последние из 25 минут истекли, нужно отложить все задачи на 30 минут. Затем «помидорный» цикл вновь повторяется.

Тайминг 25/5 — единственный возможный в рамках метода помидора, но нет гарантии, что он подходит всем. Если с помидором не получается, от этой техники стоит отказаться и попробовать, например, работать 90 минут.

Именно такой промежуток выбран благодаря базовому циклу отдыха-активности: ночью за это время организм проходит все пять фаз сна, а днем может быть предельно активен именно такой промежуток времени. Дальше ему непременно потребуется отдохнуть 15–20 минут. Волноваться за то, что работа в итоге не будет выполнена, не стоит — работает закон Паркинсона: работа потребует ровно столько времени, сколько на нее отведет человек.

Согласно исследованию компании DeskTime, 10% самых эффективных сотрудников работают 52 минуты и берут 17 минут отдыха.

Логично спросить, как именно стоит провести 15–20 минут законного отдыха. Исследования показывают, что скроллингу ленты лучше предпочесть общение с другими людьми, небольшой разговор возле кулера, например. Если работа удаленная и разговаривать не с кем, лучше выйти в парк: небольшая прогулка поможет восстановить концентрацию.

Врач Андрей Беловешкин рассказывал о другом необычном способе организации рабочего дня, который он назвал «Три дня в одном». Система, которую описал Беловешкин, не нова: подобный план организации рабочего дня приводил русский ученый-геолог Владимир Обручев. В чем заключается метод?

Сутки можно разделить на три части — три отдельных дня. Периодизация не случайна, а построена на данных о подъемах уровня кортизола. Используя периоды высокой выработки гормона, человек может получить три периода максимальной концентрации.

• День первый. Начинается ранним утром, примерно в 6–6:30. Полчаса на утренние процедуры, а затем работа с 7:00 до 11:00. Прогулка и начало «второго дня» примерно в 12:30.
• День второй. Работать можно с полудня и примерно до 16:30. Затем лучше занять себя физической активностью, взбодриться, а потом поужинать. Если такая система станет привычной, на отдых можно будет тратить около часа.
• День третий. Еще четыре часа работы, после которых вновь можно отдохнуть. Ложиться можно в 22:00, чтобы спать минимум 8 часов.

Обручев не только делил день на три отрезка, но и интуитивно распределял дела в соответствии с циркадными ритмами. Он откладывал все трудные дела на утро, то есть на «первый день». Позднее японские ученые подтвердили, что заниматься трудными делами действительно легче утром. Во «второй день» он занимался более легкими задачами вроде написания рецензий и деловых писем, а в «третий день» читал или писал научные рассказы. Кстати, интуиция — или жизненный опыт — не подвели Обручева и в этом: вечером люди лучше решают задачи, которые требуют креативности, широты мышления. Получается, советский геолог, живший в первой половине XX века, неосознанно использовал сразу несколько принципов повышения эффективности. Так и стоит делать, подбирая комфортные для себя «коктейли продуктивности».

5 советов для повышения персональной эффективности

1. Делайте работу осознанно.
2. Не пугайте себя всеми задачами сразу.
3. Выберите комфортные промежутки работы.
4. Откажитесь от многозадачности.
5. Отдыхайте не с телефоном, а в диалоге или на прогулке.